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Ternium se asocia con grupo japonés

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escrito por Webmaster
07.10.2010
Ternium se asocia con grupo japonés para abrir una planta en México La empresa Ternium, del Grupo Techint, y la japonesa Nippon Steel Corporation –uno de los principales productores de acero del mundo– anunciaron ayer la firma del acuerdo definitivo por el cual forman una empresa conjunta en México para la manufactura y venta de hojas de acero galvanizadas para el mercado mexicano de automóviles. La empresa conjunta operará bajo el nombre de Tenigal y Ternium y Nippon Steel tendrán una participación del 51% y 49%, respectivamente. Los planes para la nueva empresa incluyen la “construcción de una planta de galvanizado por inmersión en las inmediaciones de la ciudad de Monterrey (equivalente al equipamiento de última generación actualmente operando en las instalaciones de Nippon Steel en Japón) con una capacidad de producción de 400.000 toneladas métricas por año”, según detalló la empresa ayer a través de un comunicado. La construcción de la planta requeriría una inversión total de u$s 350 millones. Se espera que la planta comience a producir en 2013. “El mercado mexicano de automóviles es un mercado en crecimiento e importante para Ternium y Nippon Steel y se espera siga creciendo en el futuro”, agregó la compañía. Ternium manufactura y procesa un amplio rango de productos de acero plano y largo para clientes en las industrias de la construcción, línea blanca, bienes de capital, contenedores, alimentos, energía y automotriz. Con sus principales operaciones de México y en la Argentina, Ternium provee a los mercados en América latina a través de su sistema integrado de manufactura y una red amplia de distribución. La compañía tiene una capacidad de producción anual de aproximadamente 10 millones de toneladas de productos terminados de acero. En tanto, Nippon Steel, con su producción anual consolidada de acero de 40 millones de toneladas, es uno de los productores de acero líder en el mundo.
Modificado el ( 07.10.2010 )

Conflictos en las empresas

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escrito por Webmaster
01.10.2010
Conflictos en las empresas Eduardo Reina Vicepresidente de Estudio de Comunicación Cada día, los medios de comunicación nos informan sobre sucesos que sacuden los cimientos de distintas organizaciones. Esto nos hace insistir, una vez más, en la necesidad de planificar y prever todos los posibles escenarios donde pueda desatarse un conflicto, para poder amortiguar el impacto. Puede resultar reiterativo, pero siempre es bueno que alguien nos lo recuerde: las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los conflictos. Si a esto le agregamos que estamos inmersos en un sistema de alto riesgo y sumidos en una red global que sobredimensiona los errores cometidos, sencillamente, es imposible no tomar cartas en el asunto. Cada día, desde el mismo momento en que una empresa abre sus puertas, esa posibilidad está latente. Una crisis, en muchos casos entendida como sinónimo de tragedia, no es sino un acontecimiento extraordinario que afecta, de diversas formas, la integridad del producto, la reputación e imagen de compañía, la estabilidad financiera o el bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general. Nuevamente, en cualquier área y a cualquier hora, puede aflorar un conflicto. Por eso, a medida que vamos subiendo en la pirámide ejecutiva deberíamos tener un panorama más previsible, poseer mayor información, contar con asesoramiento inmediato y establecer sólidos canales de comunicación con los sectores críticos. Con la velocidad de expansión de la información mediante el uso de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Este es, sino el principal, uno de los puntos más importantes a tener en cuenta. Hoy no podemos exponer a nuestros funcionarios a tener que resolver conflictos de alto voltaje como los gremiales o los relacionados con el gobierno. Tomemos como ejemplo, las negociaciones sindicales. Entendidas éstas en términos conflicto, debemos pues recobrar el protagonismo con la estrategia y planificación objetiva correspondiente, porque cualquier apasionamiento nos llevará a la derrota. Es verdad que toda estrategia implica un cambio y que todo cambio requiere acción, pero también es cierto que esta transición ha de producirse de forma paulatina y sin desestabilizar el funcionamiento diario de la organización. En ese sentido, las negociaciones modernas implican un ‘apostar a ganar‘, de ambas partes, en un esquema de colaboración, donde la comunicación juegue un papel importante para acordar en forma satisfactoria. Si a esto le sumamos la transparencia, seguramente evitaremos los malos entendidos. También es verdad que estábamos mal acostumbrados y las negociaciones sindicales eran en una determinada época del año y con un solo sindicato. Hoy el panorama es otro. Tenemos preocupaciones a largo plazo y procesos de contracción de nuevas realidades de a tramos. Es preciso que cuidemos los vínculos entre las partes y que nos pongamos del otro lado permanentemente. ¿Sirve asfixiar al otro? ¿sirve el conflicto por el conflicto mismo? La respuesta es no. Tratemos, pues, de ver los dos lados de la negociación. Es necesario, y ambos, a la larga ganamos. Sabemos el ‘hasta dónde‘ y el ‘por qué‘ de todo lo que vamos a negociar. Debemos reflexionar previamente y conocer las necesidades propias y ajenas. Buscar un termino medio, sin rencor, dándole la mano a nuestro interlocutor, pensando en lo que podrá decir él a su gente. No pensemos en personalismos y sólo procuremos la resolución del conflicto.

Gerentes financieros con más poder

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escrito por Webmaster
28.09.2010
Los gerentes financieros tienen cada vez más poder en las empresas La crisis financiera cambió los términos de poder dentro de las empresas. Los directores financieros de las empresas comienzan a tener mayor peso en la toma de desiciones y su convivencia con los CEOs de las compañías es cada vez más importante ALICIA CLEGG Financial Times Mark Loughridge, CFO (director financiero) de IBM, en los primeros años de su carrera se desempeñó como ingeniero en desarrollo y responsable de planificación estratégica. Haber terminado en el cargo de CFO, contó, fue una sorpresa porque nunca había puesto el ojo en el área financiera. Por otro lado, reconoció que su variada experiencia lo está ayudando en este último puesto. En retrospectiva, podría haber estado todo planeado. "Realmente siento que tener una doble serie de oportunidades no sólo es bueno para la compañía, sino que brinda un progreso profesional mucho más rico para la población financiera", señaló. El camino que recorrió Loughridge hacia el máximo cargo del área financiera quizás no sea común, pero cada vez es menos inusual. Según una encuesta a profesionales -The DNA of the CFO- elaborada por la firma de servicios profesionales Ernst & Young, el trabajo del CFO se está ampliando, embebiendo en la vida operativa de la compañía y convirtiéndose en un puesto más estratégico. Otros estudios, como el informe anual de CFO que prepara IBM, también revelan una profesión que surge de la recesión y de los efectos de la ley Sarbanes-Oxley con mayores responsabilidades de gestión; se convirtió en una función clave en la transformación corporativa y que ganó peso en el directorio. Este rol más abarcativo quizás sea más que un simple ajuste temporario a los acontecimientos. Según Rick Kash, CEO de The Cambridge Group, una consultora especializada en estrategias de crecimiento, y autor de How Companies Win, la agitación en la economía global está teniendo un efecto duradero sobre la función del CFO. "El CFO debe involucrarse mucho más en el desarrollo de la estrategia de crecimiento del negocio, junto con los departamentos de ventas y márketing, utilizando técnicas financieras como evaluación de riesgos, análisis con vistas a futuro y asignación de recursos," comentó. En el lento entorno de crecimiento de hoy "La precisión que forma parte del trabajo diario del CFO debe aplicarse a cada una de las partes de la compañía, porque el margen de error disminuyó". La metamorfosis de los CFO, que de contadores en jefe pasaron a ser copilotos corporativos, cambiará la relación organizacional entre ellos y su CEO. Los directores no ejecutivos y los inversores deben confiar no sólo en que el CFO está encima de los números, sino que también -tal como dijo Simon Henry, CFO de Royal Dutch Shell- saber que él o ella tienen independencia y carácter fuerte para mantener al CEO "alineado con una buena disciplina financiera". Kent Smetters, profesor de gestión de riesgo en Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, recomienda que al menos una vez al año el CFO debería presentarse ante directorio, en sesión ejecutiva, sin que esté presente el CEO. "El CEO debe mantener la cadena de mando. Pero la responsabilidad máxima del CFO debe ser ante el directorio, en especial ante sus miembros independientes", comentó el profesor Smetters.
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Desigualdad social

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escrito por Webmaster
27.09.2010
Desigualdad social, ¿cómo la afecta el riesgo país? Gabriel Torres Analista de riesgo país para Moody’s Investors Service Al analizar riesgo país una pregunta que recibo a menudo es, ¿cuál es el impacto de los factores sociales? ¿Afecta el nivel de pobreza o la distribución de ingresos? ¿Y si es así, como se incorporan al análisis de riesgo? La experiencia demuestra que estos factores suelen impactar de forma indirecta, si llevan a cambios bruscos de políticas públicas. Y aquí las instituciones de los países marcan diferencias. En algunos, las presiones sociales son muy fuertes. Pero en otros estas presiones son mas limitadas. ¿Qué notamos en Latinoamérica? Empecemos por describir la situación actual. El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, también conocido como el PNUD, publica anualmente un informe sobre el desarrollo humano en todo el mundo. Hace unos días el PNUD publico el primer informe sobre desarrollo en Latinoamérica. El informe, de mas de 200 paginas, es demasiado complejo para resumir en esta columna. Pero el informe deja claro que Latinoamérica retiene el cetro de la región con mayor desigualdad de ingresos del mundo. Es mas, el informe explica que Latinoamérica también tiene otros tipos de desigualdades, como el acceso a la salud y la educación. Aun mas preocupante es que estas desigualdades se mantienen a través del tiempo, al crear condiciones donde a los hijos les cuesta superar la situación socioeconómica de los padres. Los problemas sociales no son uniformes. Hay bastante diferencia entre los países de Latinoamérica. Bolivia, Haiti, Ecuador y Brasil tienen la mayor desigualdad de la región. Por el contrario, Uruguay, Costa Rica y Venezuela tienen la menor. Pero aun el país con menor desigualdad tiene mayores desigualdades que cualquiera de los países desarrollados. ¿Significa esto que la región esta condenada a altos niveles de instabilidad? No. Esto varia por país. En Latinoamérica los altos niveles de desigualdad y pobreza han sido, por muchos años, factores casi estructurales, de difícil cambio. (Dejare para el futuro la discusión de por que esto es así y que se puede hacer al respecto.) Son, si se quiere, una parte casi permanente de la situación de la región. Por lo tanto para que tengan un impacto directo tiene que resultar en cambios claros de las políticas públicas.
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